“CRM國產替代報告”精選：高頓咨詢如何用國產CRM實現經驗決策到數據決策的跨越

導語：

近日,Salesforce 移動應用在中國大陸蘋果應用商店的下架,預示著今年CRM國產化替代即將迎來高潮。CRM作為距離業務最近的軟件,被公認為是企業數字化轉型、高質量發展的核心系統之一。“企業如何選擇一款真正滿足自身業務需求的本土化CRM軟件”、“如何評估CRM服務商是否具備了替換能力”,以及“如何保證在替換過程中平滑遷移”等一系列問題,也成為企業CIO選型時的“難點”。

在此背景下,紛享銷客聯合78CIO、選型寶、IT圈兒等知名CIO機構,深度調研了337位企業CIO,聯合推出《2024年中國企業CRM軟件國產替代趨勢與應用研究報告》。本報告旨在深入剖析CRM國產化替代的趨勢,從市場需求、技術發展、政策環境等多個維度進行綜合分析,并結合費斯托工具中國、圣戈班、一舟集團、高頓教育、杏樹林等行業標桿的優秀實踐,從方法論到數字化工具再到企業的卓越實踐典范,希望給予企業在國產CRM軟件選型過程中一些啟發,助力企業數字化轉型、業務高質量增長。

預約領取《2024年中國企業CRM軟件國產替代趨勢與應用研究報告》

本期核心議題如下:

議題一:為什么要從燒錢獲客走向精益化增長?

議題二:從信息化到管理數字化,再到業務數字化

議題三:新系統上線一年半,最鮮明的體驗是什么?

議題四:CIO 在國產CRM 選型時,考慮哪些關鍵因素?

議題五:CRM系統落地,CIO需注意的7大要點

服務 15 萬家企業客戶背后的轉型與增長

高頓咨詢成立于 2006 年,是一家面向組織與個人的專業財稅學習平臺,創立至今下設分公司 40 余個,業務遍及全國 120 多座城市,累計服務企業客戶超過 150,000 家,為中國企業培養了數萬名財務總監。

新年伊始,高頓咨詢也將迎來成年禮,其間隨著人才引進及創新投入的不斷加強,先后斬獲世界會計論壇“ 2017 最佳財經教育品牌”大獎,以及高瓴資本、摩根士丹利聯合領投 8 億 C 輪融資,并于 2020 年研發出首款基于 SaaS 化的財經數字化平臺――M云學習平臺。

成長的背后也有煩惱。

創業之初,恰逢新會計準則頒布,高頓咨詢一直為大中型客戶做有關政策變更的財稅類培訓,今日的高頓咨詢已服務了超過 15 萬家企業客戶,創業守業的環境在變,不斷拓展的客戶群體也呈現出了嶄新的需求,以往以記錄存儲為核心的信息化系統已難以讓管理者洞察數字化時代的決策需求。

這就驅動著高頓咨詢的數字化藍圖必須因時而變,無論是對內管理還是對外轉向市場都必須有足夠的能力來承接這種變化。

近日,我們有幸請到高頓咨詢 CEO Colin、紛享銷客高科技服務行業中心總經理 & CRM 業務線產研 VP 劉抗蒞臨《對話新增長100》直播間,與我們深度探討高頓咨詢的增長設計思路、以及數字化如何支撐增長與經營,以下為嘉賓演講實錄,略作修改:

01

為什么要從燒錢獲客

走向精益化增長?

Colin:顯然,燒錢獲客注定是不可持續的。

一方面,身處服務行業,人力作為核心成本不斷上漲的趨勢十分明顯,同時,市場競爭日益激烈,企業毛利空間必然下降, 降本增效就成了一個必然選擇。這些年我深切感受到無論是 to B 還是 to C,增長主要靠人效提升,而非堆人頭。

另一方面,對于企業經營管理團隊而言,提升能效已成為核心 KPI,以往高投入的公域獲客模式已不再適用,私域運營才是有效之舉。

劉抗: 的確如此,五、六年前我們關注的也是規模、合同金額,后來在逐漸貼近 SaaS 模式本質的過程中,我們將目光轉向了 ARR 以及更深一步的效率模型,比如人均單產 ARR、人均交付項目的損益貢獻等等。

表面上看,從傳統軟件到 SaaS 只是交付模式的變化,實則是堆人頭的項目定制到基于產品化分層交付的模型變遷,

這樣一種轉變背后更多的是從幾個單點的粗放式規模指標,到一套更精細化的過程經營指標,從而實現由規模化增長到高質量增長的躍遷。

02

從信息化到管理數字化

再到業務數字化

Colin:數字化轉型不是企業的可選項,而是必選項!這是一個共識。

2008 年我們買了第一套 CRM 系統,雖然彼時只能做到信息化,但在我看來,是這是客戶資產,意義重大。

2010 年,我們找了一家外資 500 強公司又重新上了一套CRM系統,當時看來功能強大,但實際也只是記錄了大量的信息,尤其進入移動互聯網時代之后,使用體感很差。

近三年,新系統上線后我們完成了從信息化時代到數字化時代的產品遷移,把內部業務管理、業務流程都搬到了系統上,實現了管理數字化,大大提升了內部管理效率以及各類數據口徑溝通效率。

劉抗: 這個過程中,最重要的改變是什么?

Colin:在于未來的可擴展性,以及由此展開的商業模式變革的可行性。

從堆人頭的打法,到基于數字化系統,以大量的用戶數據做增長,就好像你打開《納尼亞傳奇》中的柜門一樣,這是兩個完全不同的世界,兩個不同的時代。

舉個例子,上一套CRM系統我們使用了 10 年時間,早期用的也很好,但到后面不堪重負,成為制約我們業務發展的“拖油瓶”――拜訪客戶時隨手打個卡錄入信息都不行,必須回公司,即時性很差,但也無計可施――因為信息化時代就沒有移動辦公這些東西,很多 BI 相關功能應用完全不具備,可擴展性很低。

紛享銷客CRM系統上線之后,我們實現了管理數字化,今年我們計劃再進一步,打通整個客戶旅程,從前端的獲客、營銷再到后面成交以后的交付、增購續費等等,實現業務數字化。

但在我看來,這一步仍然只是個基礎,因為只有拿到全旅程的數據之后,才能想象后面業務的空間,以及未來組織數字化和商業模式如何變革。

劉抗: 紛享銷客一路走來也見證了 CRM 產品定位和大眾對其認知的變遷。

從10 年前大家希望先把數據資產留下來,到后來以管控為核心目標的 SFA( Sales Force Automation,銷售能力自動化)

再到 2015 年之后大家普遍更關注場景體驗,以及如何賦能一線業務人員,再到如今以客戶為中心,端到端的流程化設計。

從以企業自身管理為中心到以面向客戶全價值鏈互動和服務運營為中心,這實際上是一種業務重構,一種由內而外的視角轉變。

03

紛享銷客CRM上線一年半

最鮮明的體驗是什么?

Colin:首先、最大的感受就是去 excel 化。

之前即便有系統,也有大量的表格散落在各渠道,每晚下班前都要層層匯總表格,既耗時又費力。

如今,駕駛艙各項季度指標一目了然,系統自動導出報表節省了大量在數據本身上糾結的時間,內部溝通管理效率大大提升,管理者可以去關注數據背后的問題是什么,以及如何解決。

第二、我們實現了從經驗決策到數據決策的跨越。

過去由于數據缺乏或質量不高,我們的決策多依賴于經驗和直覺。如今,隨著管理數字化的實現,銷售策略、產品投放等決策都能得到數據驗證和支持。

未來,我們希望在用戶端、客戶端也都實現數字化,因為一些用戶及客戶仍未挖掘出自身的真實需求,這樣即便做調研也于事無補,而真正懂客戶對決策成功無疑是至關重要的。

第三、內部數據資產結構化,開啟數智化時代新篇章。

2022 年 12 月財政部會計準則委員會發布了關于數據資產錄表的征求意見稿,從今年開始,數據資產將以企業資產進入會計報表,這無疑是一座里程碑。

未來數智化時代,數據將成為最重要的資源,就像工業時代的石油一樣。無論是之前提及的管理數字化,還是未來將要實現的業務數字化,乃至商業模式的變革,都需要借助數字化系統來積累數據資產,反之,就只能停留在舊時代。

04

CIO 在國產CRM 選型時

會考慮哪些關鍵因素?

Colin: 首先,選型的核心考慮點是CRM產品的可擴展性。

鑒于舊信息化系統無法適應移動化時代的需求,因此新系統在滿足企業當前需求的同時,還應具備契合企業未來發展的潛力,能給予業務增長更多的想象空間。

其次,能否滿足企業個性化需求。

從2008 年上線第一款 CRM 系統至今,我們內研、外采以及迭代的各種系統也有幾十款了,以往由于實施團隊個性化能力不足導致上線失敗、費用突增、項目擱置的案例屢見不鮮,所以我深知新老系統更迭和數據遷移過程中的痛苦和不適,這個過程中廠商個性化能力對于項目成功落地至關重要。

之前我們用了10年的外資企業的CRM系統很完整、功能強大,但隨著國內眾多國民級應用的崛起,這些外資企業仍然基于其全球部署來看中國業務,不僅無法和國內主流應用打通,更別提個性化支持。

當然, 同為 to B 企業,我們也理解個性化需求越多,就意味著成本會更高,自然會希望客戶少提一點需求,產品越標準越好,但轉換視角,客戶必然會選擇可以按需定制化開發、有強大底座支持的廠商,紛享銷客連接型 CRM 做到了這一點,目前系統上線近兩年,我們的需求大多都實現了。

此外,行業屬性也必不可少。

廠商是否已有行業標桿案例并形成一套打單體系、匯報人員能否聽懂我們的語言并基于此進行方案設計、實施人員是否具有行業背景,這些都對系統成功落地有著舉足輕重的影響。如果按照業務線來算,我們上線紛享銷客CRM系統其實算是上了四五套系統,紛享的項目團隊還要基于我們的需求一條條有序搭建,最終順利落地確實殊為不易。

05

CRM系統落地

CIO需注意的7大要點

Colin: 首先,數字化轉型應該是,也只能是“一把手”工程。

一方面,變革中遇到阻力是必然的,只有當“一把手”對此認知清晰并決心推動時,數字化轉型才能往前走。另一方面,只有“一把手”腦中才會有用戶價值圖,有這張圖,才能跳出部門單一的維度,不被技術、業務等具體問題束縛,真正實現企業的數字化賦能。

其次,管理層要打好全員“預防針”。

公司必須要踏出轉型這一步,沒得選,這個過程中必然會遇到很多困難,系統上線初期效率必然會降低,哪怕不理解,但也要求大家先執行,這不是一蹴而就的事情。

第三,對于企業未來數字化發展路徑、所需系統潛力,管理層要有較為清晰的認知。

可擴展性是我們最看重的特質。若所選系統不能滿足企業未來的發展需求,就如同朽木難雕,木心都空了,再怎么調整也無法得到我們想要的結果。此時,只有推翻舊的,重新開始。

紛享銷客此前基于 PaaS 邏輯重新開發的經歷讓我們也看到了同樣的決心。

第四,抓主要矛盾的主要方面,敢舍才有得。

當然,“預防針” 也不是白打的,遇到堵點時,我當時是本著項目必須成功,事情必須干成的前提,把核心的先上線,非核心的往后一步,抓主要矛盾和主要矛盾的主要方面,次要的寧可先放一放,不求完美。

系統先上線,跑起來之后倒逼著所有員工去用系統,遇到問題先提出來,然后再讓項目團隊包括紛享銷客團隊加班加點按照需求去調,在短暫的混亂狀態中快速調整,從而日趨完善。

第五,數字化的成功落地需要廠商與服務商“雙向奔赴”。

項目成功落地需要甲乙雙方一起推動,和婚姻類似,要講究“門當戶對”,你有你的特色,我有我的專長,雙方價值觀相同,數字化這件事才有可能辦成。合作廠商我們早在選型時就著重考慮了行業屬性,同時我們也一直以“主人公”心態來做數字化轉型,因為只有企業內部才能對自身業務有最深刻的理解,當時我們特意為此配了兩個項目經理,還結合了一些其他部門的技術力量。

第六,以真實有效的數據形成業務閉環 。

數字化決策的前提是數據本身是有效且高質量的,有些公司雖然有系統,而且系統還開發的不錯,但用了之后我認為還不如沒有系統,因為里面的數據都是無效的,甚至是假的。

這是一些公司內部文化以及管理決定的――不敢給一線員工、尤其是業務團隊提高要求,管理上也比較軟一點。這樣一來喂進去數據都是假的,最后怎么能閉環到管理決策,乃至業務決策?所以管理上配套的組織和機制一定要跟上。

最后,去 excel 化,不理解也請你先執行。

系統上線后,所有管理決策報表全部從系統出,不拉 excel,但還有一些人還在堅持用,一旦雙方數據對不上就會說 excel 是剛統計的,及時性更強。

聽起來很有道理,你的數據比我的準,但是請把你的數據更新準了,再來對齊,我只認系統數據。這樣核心團隊抓起來之后,其他事業部發現確實有效就推廣開了。

更進一步地,未來我希望系統能夠自動生成客戶數據,從而在源頭確保準確性。